Comment se traduit le soutien des ressources humaines dans un projet de modernisation des installations de santé?
Quand on s’est embarqué dans ce projet de modernisation, on a réfléchi à un plan d’action complet et proactif dans l’ensemble des sphères de ressources humaines : la planification de la main-d’œuvre et le recrutement, la gestion du changement et les communications internes, les relations de travail, la santé et la sécurité au travail, les formations, les finances, etc. On a fait l’analyse des cahiers de poste en fonction du budget disponible et des plans de présence pour assurer la continuité des soins et voir si on devait créer, abolir ou redéfinir certains postes, entre autres. En bref, on s’est simplement posé la question suivante : comment pouvons-nous nous rendre du point A, la structure actuelle, au point B, le déménagement des unités dans les nouveaux espaces?
Notre réflexion aussi tôt dans le projet nous a permis de communiquer les changements à venir jusqu’à deux ans avant le déménagement. On a opté pour une communication ouverte et transparente avec nos partenaires internes et avons travaillé en mode solutions pour minimiser les impacts pour notre personnel. Ainsi, à partir du moment où on a su que des postes seraient affectés par la restructuration des services, on a offert plusieurs fenêtres d’opportunités aux employés pour se réorienter vers un autre poste au sein de notre organisation, en créant entre autres de nouveaux postes sur l’équipe volante. On s’est donné du temps et la stratégie a porté fruit.
Est-ce que le projet a mené à une hausse des besoins de main-d’oeuvre?
Si on regarde le projet dans l’ensemble, au net, on est assurément dans une création de postes. À l’Unité mère-enfant, on a ouvert de nouveaux postes pour assurer la continuité des soins sur l’unité actuelle, avec la vision des besoins éventuels post-déménagement en tête. Avec l’ajout du bloc obstétrical sur l’unité, on a également un plus grand besoin de ressources pour assurer les soins et services.
Aux soins intensifs, on a graduellement ouvert de nouveaux postes tout au long du projet et sur une base régulière, afin d’arriver à augmenter notre bassin d’infirmières pour l’ouverture. Puisque la formation de base pour une infirmière en soins intensifs dure trois mois, la proactivité était de mise afin d’avoir du personnel formé et compétent en quantité suffisante pour l’arrivée des premiers usagers.
Finalement, on s’est penché sur les besoins de main-d’œuvre des services de soutien clinique et logistique, c’est-à-dire les professionnels en inhalothérapie ou en réadaptation, mais aussi des services d’hygiène et salubrité, du transport, de la buanderie, des services alimentaires. Puisque la superficie des nouveaux espaces est largement supérieure à l’actuelle et qu’on modernise notre parc d’équipements, les besoins en main-d’œuvre de ces services fluctuent aussi.
La COVID-19 a-t-elle bouleversé votre stratégie de recrutement?
En partie seulement. La stratégie de recrutement pour le projet a été entamée deux ans avant l’ouverture. Quand la pandémie a frappé le monde, nous avions déjà une partie de nos besoins qui étaient comblés. Par contre, la pandémie a fait en sorte que nous avons perdu des infirmières, soit pour des raisons de santé, soit à la suite de départs. Notre CIUSSS mise beaucoup sur l’innovation, la modernisation et les nouvelles technologies. C’est l’un des aspects sur lesquels on a basé notre stratégie de recrutement.
Vous avez mentionné que certaines unités ont profité de la modernisation de leurs installations pour revoir leur mode d’organisation du travail. Ce sont donc de gros changements qui attendent les équipes. Comment avez-vous approché les défis du changement auprès de votre personnel?
On a dédié une ressource pour accompagner les équipes dans l’appropriation du changement, pour réduire les perturbations au minimum et tirer le meilleur parti des nouveaux processus. Le service des communications a aussi dédié une ressource pour mobiliser les équipes qui déménagent et les soutenir dans chacune des phases du projet. On avait la responsabilité de s’assurer de communiquer avec notre personnel en continu et de façon transparente au fur et à mesure que des changements les affectaient. Finalement, on s’est doté d’une conseillère en soins infirmiers pour soutenir les équipes cliniques et médicales dans la transition et diriger le volet lié aux formations.
Au sein de l’ensemble des services qui déménagent, l’implantation de nouveaux systèmes d’information clinique demandait une adaptation puisqu’on transformait les pratiques habituelles. Aux soins intensifs et à l’Unité mère-enfant, l’aménagement en chambres individuelles et le nouveau mode d’organisation des soins venaient bousculer de façon importante les méthodes de travail de notre personnel1. C’est pourquoi il était important d’identifier les éléments qui pouvaient faciliter l’appropriation de ces changements et de trouver les bonnes stratégies d’implantation, d’une part pour retenir notre personnel, d’autre part pour s’assurer de sa satisfaction au travail lors du déménagement dans les nouvelles installations.
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